Ik dacht dat het toeval was als ik gevraagd werd om naast een directeur te zitten en met hem mee te denken over een organisatieverandering. Dat ik daarna gevraagd werd om intervisie te begeleiden van een groep leidinggevenden in een andere organisatie. Dat ik vervolgens een opdracht kreeg om de samenwerking van een team op de werkvloer weer op gang te krijgen. Dat ik individuele leidinggevenden begeleidde die vastliepen in precies de verandering waaraan we samen hadden gewerkt. Ik dacht: ik heb geluk dat mensen mij weten te vinden voor dit soort trajecten. Dat dit klopt bij wie ik ben en wat ik kan, zag ik lange tijd niet echt.
Totdat ik de afgelopen tijd een reeks gesprekken had met mensen met wie ik ooit had samengewerkt. Oud-collega’s, opdrachtgevers, mensen die ik had gecoacht. En steeds opnieuw hoorde ik dezelfde reactie: ik wist niet dat je dat ook deed. Of: ik had geen idee dat je ook op dat niveau werkt. En soms gewoon: goed te weten, want dit had ik eerder willen weten.
Dat was het moment waarop ik besefte dat ik mezelf al jaren tekortdeed. Niet omdat ik mijn werk niet goed deed, maar omdat ik nooit goed had verwoord wat dat werk nu eigenlijk is. Wat de rode draad is die door alles loopt wat ik de afgelopen 6,5 jaar heb gedaan.
En die rode draad heeft een naam. De LEADS CHANGE© methode. In dit blog lees je erover.
Wat ik niet zag, maar anderen wel
Er was nog iets wat ik lange tijd niet goed doorhad. In gesprekken met managers en directeuren kreeg ik regelmatig de vraag: hoe zie jij dat? Of: hoe zou jij dit aanpakken? Als coach is het dan eigenlijk niet de bedoeling dat je daar antwoord op geeft. Je stelt vragen, je spiegelt, je laat de ander zelf tot inzichten komen. Dat is het vak.
Maar wat ik merkte is dat dat niet altijd was wat er nodig was. Deze mensen hadden geen behoefte aan iemand die hen met vragen terugkaatste naar zichzelf. Ze hadden behoefte aan een sparringpartner. Iemand die met ze meedacht vanuit echte ervaring, die hun situatie herkende omdat zij zelf ook jarenlang in dat soort organisaties had gezeten, die hen kon uitdagen op hun aannames en tegelijkertijd concrete handvatten kon bieden.
Dat is wat ik ben. Niet alleen coach, maar ook veranderstrateeg. Iemand die weet hoe het er in de praktijk aan toegaat op directieniveau, die de taal spreekt van managers die te veel ballen in de lucht houden, die begrijpt wat het betekent om een team mee te moeten nemen in iets wat ze liever niet willen. Ik heb het zelf jarenlang gedaan en ik heb er een methode op gebouwd.
Wat mij echt onderscheidt en waarom ik dat zelf zo lang niet zag
Ik werk op alle lagen van een organisatie. Naast de directeur of eigenaar als strategisch sparringpartner en veranderstrateeg. Naast de leidinggevende als coach die hem of haar helpt om de verandering te dragen zonder zichzelf te verliezen. Samen met het team om de samenwerking en energie te versterken. En met de individuele medewerker die dreigt vast te lopen of al is vastgelopen.
Dat klinkt misschien logisch als je het zo leest. Maar het is helemaal niet vanzelfsprekend. De meeste coaches werken op één laag. De meeste organisatieadviseurs werken op een andere laag. Iemand die op alle lagen tegelijk kan werken, vanuit dezelfde methode en met hetzelfde doel, dat is zeldzamer dan ik lange tijd heb gedacht.
Ik zag het zelf niet, omdat ik het altijd gewoon vond wat ik deed. Het voelde niet als iets bijzonders, het voelde als: dit is wat er nodig is, dus dit doe ik. Maar die gesprekken van de afgelopen tijd hebben mij laten inzien dat het wél bijzonder is. En dat het hoog tijd is om er meer over te delen.
Waarom ik een methode heb ontwikkeld
Bij de Rabobank maakte ik reorganisatie na reorganisatie mee. Elke keer weer zag ik hetzelfde patroon: de strategie was uitgedacht, de structuur was aangepast, maar de mensen waren niet altijd goed meegenomen. Leidinggevenden werden geacht de verandering te dragen terwijl ze zelf niet wisten waar ze aan toe waren. Teams verloren hun energie en hun onderlinge vertrouwen. En uiteindelijk strandde de verandering niet omdat de plannen niet deugden, maar omdat niemand echt goed had nagedacht over de menselijke kant ervan.
Later, bij gemeenten, zag ik hetzelfde gebeuren. Grotere organisaties, complexere politieke omgevingen, maar hetzelfde mechanisme. Verandering die van boven naar beneden werd opgelegd zonder dat de mensen in het midden, de leidinggevenden, de ruimte en de begeleiding kregen om die verandering ook echt te laten landen.
Dat is precies waarom de LEADS CHANGE© methode werkt op alle lagen van een organisatie tegelijk. Niet alleen op de tekentafel van de directie, niet alleen in de teamvergadering op de werkvloer, maar van boven naar beneden en terug. Want succesvol veranderen doe je samen.
De tien letters en wat ze betekenen
L — Leiderschap: wie je bent is hoe je leidt
Alles begint bij de leider zelf. Niet bij de structuur, niet bij de strategie, maar bij de mens die voorop gaat. Wie jij bent, hoe jij omgaat met druk, onzekerheid en tegenwind, dat is wat je mensen zien en voelen. Niet wat je zegt in een vergadering, maar hoe jij je gedraagt als het moeilijk wordt.
Ik zag dit op een indringende manier tijdens mijn opdracht als programmamanager bij Gemeente Amsterdam. Ik werkte in een omgeving waar de druk enorm was, de belangen groot en de verwachtingen hoog. Wat ik daar leerde, is dat je als leidinggevende eerst voor jezelf moet zorgen om te voorkomen dat je jezelf voorbijloopt. Niet als luxe, maar als voorwaarde om anderen goed te kunnen leiden. Leiderschap begint van binnenuit.
E — Energie: jouw energie is de brandstof van je team
Een leidinggevende die op zijn tandvlees loopt, geeft dat signaal af aan zijn hele team. Omgekeerd werkt het ook zo: een leidinggevende die energie uitstraalt, trekt zijn mensen mee. Energie is geen soft begrip, het is de brandstof van elke verandering.
In mijn werk als leiderschapscoach zie ik keer op keer hoe leidinggevenden die hoog presteren langzaam leeglopen. Ze blijven functioneren, maar het plezier is weg en de energie is op. Met mijn breinprofiel, een meting op basis van neurotransmitterkennis, kan ik precies laten zien waar die energie weglekt en wat iemand nodig heeft om duurzaam energiek te blijven.
A — Aandacht: geef aandacht aan wat er echt toe doet
In een verandertraject is de verleiding groot om je te richten op wat zichtbaar en meetbaar is. Mijlpalen, deadlines, KPI’s en rapportages, maar de dingen die een verandering echt laten slagen of mislukken, zijn vaak de dingen die je niet direct ziet. Het vertrouwen in een team. De angst van een medewerker die zijn plek niet meer goed ziet. De leidinggevende die te trots is om te zeggen dat hij er niet meer uitkomt en hulp nodig heeft.
Aandacht geven aan wat er echt toe doet, vraagt oefening en moed. Het is een van de dingen die ik mensen expliciet leer.
D — Doelgericht werken: weet waar je naartoe gaat
Verandering zonder duidelijk doel is energie verspillen. Ik heb dit keer op keer gezien: organisaties die druk bezig zijn met veranderen, maar waar niemand precies kan zeggen wat het einddoel is of hoe succes eruitziet. Dan werkt iedereen hard maar in een andere richting.
Als leiderschapscoach is een duidelijk doel en een concreet stappenplan een van de eerste dingen die ik met mensen uitwerk. Niet omdat ik van plannen houd, maar omdat ik weet dat zonder richting de energie snel wegvloeit.
S — Samenwerken: succesvol veranderen doe je samen
Dit is de kern van alles wat ik doe en niet voor niets de slogan waarmee ik in 2019 begon. Verandering is geen soloproject. Het vraagt om samenwerking tussen directie en management, tussen management en teams en tussen medewerkers onderling.
Tijdens mijn opdracht als teamcoach zag ik hoe groot het verschil is als mensen écht samenwerken in plaats van naast elkaar werken. Energiek samenwerken is geen vanzelfsprekendheid, het is iets wat je met elkaar moet ontwikkelen en onderhouden.
C — Chaos managen: verandering is per definitie chaotisch
Wie denkt dat verandering een rechte lijn is van A naar B, heeft nog nooit een echte verandering van dichtbij meegemaakt. Verandering is chaotisch, onvoorspelbaar en soms ronduit frustrerend. De kunst is niet om de chaos te vermijden, maar om er goed mee om te gaan.
Bij de Rabobank leerde ik dit in reorganisaties waar de situatie voortdurend veranderde en plannen soms van de ene dag op de andere werden bijgesteld. Wie dan geen houvast heeft in zichzelf en in de mensen om hem heen, verliest het overzicht.
H — Hulpbronnen: weet wat je tot je beschikking hebt
Elke verandering vraagt om middelen: tijd, geld, mensen, kennis. Maar de meest onderschatte hulpbron is de kennis en ervaring die al binnen een organisatie aanwezig is. In mijn opdracht bij KLM Catering Services, waar ik een veranderende manier van ontwikkelgesprekken voeren begeleidde, was dit precies het vertrekpunt. Niet iets nieuws invoeren bovenop wat er al was, maar bouwen op de kracht die al aanwezig was en die beter benutten.
A — Attentie: blijf alert op wat er om je heen gebeurt
Verandering vraagt om continue alertheid. Niet alleen aan het begin, als het enthousiasme groot is en de energie hoog, maar ook als de eerste weerstand opkomt, als de vermoeidheid toeslaat en als de waan van de dag dreigt te winnen van de lange termijn. Attentie is de vaardigheid om te blijven zien wat er écht speelt, ook als je het liefst je hoofd in het zand zou steken.
N — Niet meer doen: schrappen is ook een keuze
Een van de krachtigste interventies in een verandertraject is soms het schrappen van dingen. Vergaderingen die niets opleveren. Processen die niemand meer snapt. Gewoontes die ooit zinvol waren maar dat al lang niet meer zijn. Niet meer doen is een actieve keuze die ruimte en energie vrijmaakt voor wat er echt toe doet.
G — Geduld en ervoor gaan: verandering kost tijd, maar geef niet op
De laatste twee letters zijn misschien wel de moeilijkste. Geduld, omdat echte verandering tijd kost en niet te forceren is. En er tegelijkertijd vol voor gaan, omdat verandering ook toewijding en doorzettingsvermogen vraagt. Die twee dingen lijken tegenstrijdig, maar ze zijn onlosmakelijk verbonden. Geduld zonder actie is passiviteit. Actie zonder geduld is ongeduld dat de boel opjaagt en mensen afbrandt.
Wat dit betekent voor jouw organisatie
De LEADS CHANGE© methode is geen theoretisch model. Het is een aanpak die ik heb ontwikkeld op basis van wat ik in de praktijk heb zien werken en niet werken, bij reorganisaties, fusies, teamtrajecten en individuele coachingstrajecten. Het is de basis van alles wat ik doe, van veranderstrategie op directieniveau tot leiderschapscoaching voor individuele managers en teamcoaching op de werkvloer.
En als jij nu denkt: ik wist niet dat je dat ook deed, dan snap ik dat. Want ik heb het veel te lang niet duidelijk genoeg verteld. Maar dat verandert nu.
De komende tijd schrijf ik per letter een blog waarin ik dieper inga op dat thema. Wat betekent leiderschap vanuit wie je bent echt in de praktijk? Hoe meet je energie en wat doe je als die weglekt? Hoe manage je chaos zonder zelf de weg kwijt te raken?
Benieuwd? Meld je aan voor mijn blogs via de link onder dit bericht of volg me op LinkedIn.
En wil je weten wat de LEADS CHANGE© methode voor jouw organisatie of voor jou persoonlijk kan betekenen? Plan dan een vrijblijvend gesprek van 30 minuten.
Margaret Jong is oprichter van Leads Change en veranderstrateeg voor organisaties, teams, leidinggevenden en medewerkers in beweging. Ze werkt met de LEADS CHANGE© methode en het breinprofiel en heeft meer dan 16 jaar leiderschapservaring in de bancaire sector en de overheid.